从爆品到精品,小米产品模式的新逻辑
2019-11-28

    来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

    作者:高自光,小米生态链副总裁、小米有品总经理。

    

    导 读小米既生产手机,也做音响小电器一类。小米的爆款战略使它闻名遐迩,但小米的产品定位到底是什么?小米每一款产品背后的逻辑究竟是什么?

    

    1小米到底是一家什么样的公司?

    

    很多人问,“小米到底是一家什么样的公司?是互联网公司还是硬件公司?”

    

    尤其是在小米IPO前后,经常被问到这个话题。

    

    在小米内部,我们自己并不纠结这个问题。因为我们很清楚自己是一家什么样的公司。

    

    首先,小米是在中国做实业的、制造业的公司里最懂互联网的一家公司。同时,小米也是互联网公司里最懂制造业的一家公司。

    

    小米是一家互联网公司,我们做了很多互联网产品,像米聊、MIUI、有品电商,也做直播。

    

    小米还做了很多互联网的应用,比如小米视频、小米电视盒子的系统、小米AI音箱后台的云系统。

    

    我们有一千多人的工程师团队在做人工智能和深度学习,这些与百度做车联网、自动驾驶很像。以上这些业务在传统制造业公司里是没有的。

    

    所以说,小米是互联网公司里面最懂制造业的一家公司,因为我们一多半的收入,来自于硬件销售。

    

    我是一个非常典型的小米员工。在小米,有2万多名像我一样的员工。

    

    我加入小米有五年多的时间了,在这之前,我在腾讯工作了十年,QQ服务器的代码都是我写的。除了QQ之外,腾讯搜索、微博、短视频业务当年我也在做。

    

    来到小米后,我也加入了从事手机硬件制造的几千名同事的队伍之中。

    

    2小米对互联网思维的定位:

    用户思维和免费模式

    小米是一家用互联网思维做产品的公司。小米的雷总经常谈“互联网思维” 、“互联网模式” 、“互联网+”。

    

    2015年-2016年的时候,小米经历了一些调整,很多人就说小米的互联网思维是骗人的,“风口的猪”也是骗人的,风停了“猪”就会被摔死。

    

    我们内部的人听后哭笑不得。

    

    这十几年里,我非常幸运,在中国最好的互联网公司里从事很多互联网应用,我学到的是怎么做互联网产品和互联网的思维方式。

    

    曾经有段时间,“互联网思维”这个词都被用烂了。

    

    我认为,互联网思维方式体现在两个方面:

    

    第一个思维方式:用户思维,也叫用户体验。

    第二个思维方式:免费模式。

    

    小米在做硬件产品的时候,核心就是用互联网产品、互联网思维方式去做好每个硬件。

    

    1. 用户思维:重新定义产品

    

    我们做手机、做硬件的首要出发点就是用户思维,就像我当年做QQ、微信、腾讯视频、腾讯微博等很多APP一样。

    

    小米做手机仅仅是为了卖手机吗?雷总八年前在创造小米的时候,他的出发点肯定不是只想着每台手机赚5%的毛利。

    

    小米在做手机之前的一年多,做的最重要的一件事就是开发米聊的操作系统,为什么?

    

    是希望实现与用户的连接,卖出一台手机是为了获得一个用户;卖一台扫地机器人,是希望用户装上米家的APP,和我们形成更长久的联系。这就是用户思维。

    

    中国的互联网是全世界最发达的互联网体系,可能比美国还要方便。如果让你们离开中国,在全世界任何地方生活,不出半年估计就会疯掉。

    

    因为你再也没有办法方便地叫车、叫外卖,半夜想吃小龙虾了还有人送来。

    

    美国的互联网体系与中国很接近,但是除了几个大城市外,其他地方很难有像我们这么优越方便的服务。

    

    互联网给用户提供了极其便利的生活服务,用户如果对哪款APP有一点点不满意,马上就可以卸载。

    

    这就是互联网的模式,用户的体验和口碑至上,而且还免费。

    

    就像微信、QQ、抖音、今日头条,这些都是免费的,用户体验稍有不好,直接就把它卸掉了。

    

    

    

    1)敏锐地捕捉痛点,而不是生硬地创造需求

    

    这就让我们思考:硬件产品能不能也这样做?每卖出去一个产品,就要获得正向评价和口碑,进而让他们成为你的用户。

    

    产品成为连接用户和小米之间的媒介,这是小米做很多硬件的出发点。

    

    这就要求我们产品的定义与形态与以前不一样,不是要实现某某功能,而要像互联网产品一样,第一件事情就是要回答:这个产品解决了生活中的哪些痛点?

    

    如果这个产品压根没有找到任何痛点,硬是创造一个需求,将会非常艰难。

    

    共享经济在蓬勃发展的时候,共享单车、共享充电宝、共享按摩椅,什么都共享,这可行吗?

    

    包括当年的上门服务,O2O的时候,按摩上门、理发上门,什么都上门,每个业务都能实现刚需吗?事实是并没有。

    

    所以小米在做很多硬件的时候,首先要考虑的是产品的重新定义,考虑产品能否解决刚需和痛点。

    

    小米的很多产品都是智能化的,这与小米的IOT战略有关。IOT前几年也是我在做,是我加入小米后做的第一个业务。

    

    我们在做物联网的时候,经常感觉“天人交战”,很纠结。

    

    物联网智能家居到底是不是刚需?这是我们经常要回答的问题。其实我们斗争了很久,目前为止,我都很难坚定地回答这个问题。

    

    确实有一些产品的物联网部分只是锦上添花,多了一个小卖点而已,谈不上颠覆性的创新。

    

    但我们坚定地认为,物联网会是未来五年十年非常重要的发展方向,也会为我们的硬件制造业带来创新、颠覆的无限可能。

    

    当成千上万的,甚至数以亿计的硬件产品连接在一个网络下,带来的创新的可能性是无穷尽的。

    

    腾讯、阿里、百度都在做人工智能的应用,尤其是百度和阿里,大规模投入智能驾驶。他们一定非常羡慕,真正能够实现人工智能落地的反而是小米。

    

    我们用了五年的时间,积累了超过1.5亿台联网设备,这1.5亿台设备,源源不断地给我们提供海量的用户数据和设备数据。

    

    促进人工智能技术发展的原料,是数据。没有数据,算法、技术做得再好也没用。

    

    

    

    2)IOT为颠覆未来带来无尽可能

    

    比如墙上的开关,原来是物理操作,连上网络就变成了数字化操作。在手机上点0就开了,点1就关了。

    

    在很多场景下,这种功能表面上只是锦上添花,躺在床上要关灯就不用再跑过去,用手机就可以关闭,只是方便了一点点。但是,这会带来很多颠覆性创新的可能。

    

    零和一,在我们码农看来,就可以被编程。就意味着灯的开关可以作为条件和结果放在任何一个“if else”语句里去。

    

    原来是按一下,将来可能成为:if{我心情开心},灯就开了;if{我不开心}且{我老婆也不开心},灯就关了;if{今天阴天}且{屋里有点黑},灯就变红色;if{灯变成红色},我们家音箱就打开……无穷无尽。

    

    这里面哪一种是颠覆,哪一种是锦上添花,不知道。

    

    但这种可能性为我们打开了一扇窗,颠覆式的创新期待工程师们在未来的创造。但如果没有数字化的过程,后面的都是空中楼阁。

    

    所谓人工智能技术是什么?

    

    在100万个条件中,有一堆机器在算,得出的结果就是机器计算出的最高概率,这就是人工智能的核心理论。

    

    庞大的数据背后可能有几万台机器在计算。

    

    再回到上面开灯的例子,可能未来有几万台服务器在算,当你走进屋里的时候,灯要不要打开,什么色温什么亮度?

    

    人工智能的算法通过背后无穷无尽的条件,天气、心情、人员、温度等,决定了灯打开的方式。可以看到,数字化会带来无穷无尽的可能。

    

    2. 互联网思维下的免费文化

    

    互联网时代,出现了一种非常重要的免费思维,也就是羊毛出在猪身上。

    

    互联网思维里面的免费文化,指的是成本可以被分母无穷大分摊抵消。

    

    例如微信,成本比我们想像中要贵多了。一个工作了五至六年的工程师,在腾讯能拿到几百万年薪,这还不算拿到的股票。

    

    一个微信由数千人开发,需要多少钱?很多产品在开发早期的投入还有很多,做研发费用的时候,怎么算定价?

    

    我们认为,凡是能够被分母无穷大分摊掉的都可以免费。

    

    互联网应用的研发,随着APP安装量的增大,都可以实现免费。如果研发费用有10亿,将来能拥有10亿用户,每个用户一块钱,这就可以实现免费。

    

    但是做一台手机的成本,材料、CPU、内存、外壳,即使是做一千亿台,也不会被分摊掉。

    

    但有些附加的一次性研发投入,可以实现免费。雷总经常强调小米的硬件定价叫成本定价、包容定价,其核心就是免费的互联网思维。

    

    举个例子,除了材料成本之外的研发费用,再加上其他成本,总共二个亿。如果这台手机一次性能卖1000万台,平均每台手机的研发成本就是20块,几乎可以忽略。

    

    1)通过精准定位打造爆品文化

    

    这就是小米模式里一个非常重要的逻辑,叫爆品文化。

    

    爆品文化指的就是把一个产品的单一型号做出海量,核心还是免费模式。

    

    我们一个手环、一个移动电源,做出来成本可能是70左右,但我们可以卖69元,比成本价还低。

    

    原因就是我们已经预期这款产品至少能卖500万台以上,分母无穷大,成本会被分摊,所以敢卖69。这样使得我们的价格有很强的竞争力。

    

    当然,我们是要通过效率的提升来做有竞争优势的定价,而不是简单地打价格战。这种模式谈不上创新,更多的需要坚持。

    

    在没有开卖之前就制定这样的定价战略,意味着要做好愿赌服输的决定。当然也不是所有的小米产品都能有百分百的把握,亏是要认的。

    

    我们的理念是,如果这个产品被验证了真的没做成爆品,那说明确实做得不够好。即使有20%的利润,但总共只能卖100万台,我们也不会继续做下去。

    

    2)用免费模式指导制造过程

    

    免费文化的第二个重要理念就是用免费模式指导生产制造的过程,虽然生产制造过程中有很多专业理念,但本质上离不开互联网思维方式的指导。

    

    这种思维方式指导我们如何提高效率,通过制造、加工、物流、销售等所有环节来降低成本,提高效率,提升产品的一致性。

    

    爆品所带来的利好的结果就是在质量提高的同时,成本反而会降低,因为品质的一致性得到了保障。

    

    以空气净化器为例,一般厂商一种型号的空气净化器能卖到几十万台,就属于相当大的销量。

    

    但同时大厂商也要兼顾那些几万台的型号,质量的一致性就很难保障,成本也降不下来。

    

    小米只做一种型号,一年做300万台,用做手机的工艺优化制造流程,成本显著下降,质量一致性也会提高。

    

    基于免费模式做爆品,可以潜在地促进效率提升。小米惊人的产品价格,就是以这种思维方式指导产品制造的结果。

    

    

    3小米产品模式的逻辑链条:

    从硬件到万物互联

    在小米,我做了两件事,一个是做物联网,一个是做有品电商。

    

    做物联网,我们用五年做到了1亿多台的联网量,基本上是全球最大的面向用户的消费品物联网平台。

    

    这两年,我们开始做基于小米模式的精品电商。小米做硬件起家,初衷就是希望跟用户交朋友,进而成为我们的忠实用户。

    

    基于这种逻辑,小米的硬件产品分为三类,呈同心圆形态向外扩散。

    

    

    

    第一圈是小米自研的硬件产品,手机、电视和AI音箱。这是小米集中人力和资源自主研发的产品。

    

    硬件产品是我们获取用户、搭建物联网的入口,这两个重要入口,一个是小屏、一个是大屏,因为这两个产品可以最大限度实现和用户的交互。

    

    这两个入口也是我们开始搭建小米产品生态链的第一圈。

    

    第二圈是基于物联网模式的生态产品,比如智能扫地机器人、智能空气净化器等,是我们用投资孵化合作的方式,通过与生态链企业共同研发的方式来做的。

    

    第二圈做完以后,我们发现,小米基于硬件产品与用户的交互,与腾讯、抖音这些纯互联产品相比,交互频次还不够。

    

    我们在想,如何能和用户产生更紧密的联系?

    

    除了科技产品外,用户交互频率最高的就是生活消费品了,因此将目光投向用小米模式去更多地参与用户生活。

    

    做有品的重要初衷,就是拉近和用户的距离,用小米模式做生活消费品。并且,我们发现,消费品是一个有效收集用户数据的途径。

    

    在物联网中,开关、电饭煲、空气净化器,每一个联网的产品都为我们收集大量数据,于是我们就有了海量的有效数据。

    

    基于对数据的处理,我们自然就进入了下一个更轻的业务形态——消费品业务形态。

    

    第三圈就是小米有品上的各种生活消费品,输出的更多是小米的理念和标准。小米有三高标准:高品质、高颜值、高性价比,符合这样的标准,才是精品。

    

    

    4有品电商:从爆品到精品的理念转换

    经历了三圈硬件产品的螺旋式探索,小米做产品的核心理念从“爆品”发展到“精品”。

    

    有品主打的理念,首先是“精品化”。与“爆品”相比,品类在增加,而产量在收缩,每件都做到精致。

    

    有品坚持控制少量的SKU,每个产品在单位SKU的基础上进行用严格的品质标准进行把控。

    

    如果品质有问题,用户体验不好,就下架改进。类似我们做小米手机从1到8,以后会出现有品的牛仔裤1、牛仔裤2,等等。

    

    每个产品都用互联网做硬件的方式,不断迭代。

    

    每年、每半年或每个季度,把用户评价有问题的、有瑕疵的全部下架换新,预计在三至五年的时间内,只剩下8000左右的SKU,每个产品都实现超级好评。在今天的电商环境里,精品化就是我们的特点。

    

    

    

    其次就是全品类,将会覆盖生活中90%的应用场景。最后是用更轻的模式,做出符合小米价值观的产品。

    

    小米这八年是伴随着争议与鲜花成长起来的。

    

    我们说小米是互联网公司,在资本圈还有很大争议。与对互联网企业定义的争议同时出现的,还有小米到底是专注还是不专注的讨论。

    

    有对手曾讽刺过我们是一家做空气净化器的手机公司,什么都做。小米到底是更专注,还是分散?

    

    其实我们的核心产品只有三个,手机、电视和音响。

    

    我们做有品,产品品类虽多,但我们专注于用小米的标准和价值观去筛选、去制造。面对争议,我们选择的是顶住压力,坚持自己的模式。

    

    

    5顺势而为:做“风口上的猪”

    更要学会判断风向

    我们做互联网,经常会反思很多社会现象,这些社会现象会给我们做产品带来深远的影响。

    

    为什么要反思这些社会现象?

    

    缘于雷总说的“风口上的猪”,本质上是要学会顺势而为。去思考做的业务能不能立得住,有没有迎合社会大趋势,切中用户的刚需和痛点?

    

    另一方面,其实互联网人的成功必然是由一个又一个的失败所组成。

    

    我离开腾讯做的最后一个业务是短视频业务,一年就投入了10—20个亿,一年以后就告停了。

    

    因为在3G时代做视频业务太艰难了,时间早了一点,要是放到现在就火了。在不对的时间点,虽然做了对的这个业务,但还是不能成功。

    

    今年我们做精品,刚好社会在讨论消费升级还是消费降低的问题。我们经常反思这件事的可行性。

    

    跟拼多多比,我们被秒成了渣——拼多多一年做3000多亿,我们一年才做到100亿,今年我们有百分之几百的增长,但人家是百分之好几千的增长。

    

    但我们还是要坚持自己的模式,追求的是留存和口碑的认可,这种模式更有生命力,要慢慢去做。

    

    有品具有更强的生命力,在于坚持为用户做消费升级,而我们的消费升级不一定代表价格升级。

    

    很多产品都是通过小米的效率和理念,在把品质提升到一个新高度的同时控制价格。

    

    无论是外观、结构、还是交互的痛点,无论这些痛点是大或是小,我们都去尽力寻找和解决。

    

    就像雷总说的,我们生活中99%的产品都可以重新设计,都存在更新的痛点,问题只不过是在于解决这些痛点所付出的成本值不值得。

    

    做一个插线板,我们都愿意投入1000万的研发费用。小米真的只是想做一个插线板吗?

    

    其实我们只是想做一个Demo,颜值、性价比、工艺各个方面的Demo。

    

    目前有很多产品已经做出了这样的Demo,涵盖了一百多个品类。目前有品上的商品大概有2000多个,有大几十亿的营业规模。

    

    我们的方向主要有两个:

    

    一是坚持小米新模式——精品化、精准化,在大数据的基础上,基于用户需求,精准开发新的产品。

    

    二是思考线上线下的一体化,价格的一致性,搭建线上电商和整个小米的零售体系。

    

    在这个层面上,有品不但是是小米新零售业务中至关重要的一环,也是整个互联网业务里面非常重要的一环。

    

    

    

    关于有品的合作方,有些企业是我们投资,有些企业是纯第三方。我们希望这个平台进一步形成整个小米生态模式的闭环,在有品上表现的好,我们就会投资,成为我们生态链的一环。

    

    用市场来验证,而不是简单的提前来判断企业客户。

    

    在有品上架产品,首先要符合三高的标准,运营中如果发现这个团队以及运营思维都不错,我们再投资。

    

    投资的目的不只是为了获取投资收益,更是要对小米生态链上的企业反复宣导小米的价值观,坚持品质,控制价格。

    

    

    6激活组织,打造平台,保持创业热情

    小米有品的推出,是小米内部趋势,创业的缩影。

    

    在小米内部,有很多这样的新业务在成长,有品是符合当下趋势,势头正好的一个。

    

    内部创业项目的成长,是互联网公司常见的现象,就像腾讯的微信,很多业务都是不小心从角落里“冒”出来的。

    

    一方面,是互联网人天然保持的内在驱动力,总是能敏锐捕捉当下热点。

    

    另一方面,这是组织的活力所激发的,是由平台赋能,也是企业的价值观所鼓励的。

    

    不以成败论英雄的理念,让小米人能保持创业热情。

    

    像腾讯内部一年就有一千多个业务,成功的概率连1%都不到,更不用谈整个中国互联网。

    

    但是,没有这些失败,就不可能有微信、QQ音乐、腾讯视频等等的成功。

    

    小米也一样,我们有很多有意思的互联网应用在孵化,有品是破壳而出的那一个。

    

    

    7初心:让每个人享受科技的乐趣小米有一句很重要的话:让每个人享受科技的乐趣。

    

    这里面有两个关键词,一个是“每个人”。小米为什么坚持性价比?因为我们不想只做很小的一部分人。

    

    我们内部经常开玩笑说:可口可乐卖给美国总统,也卖给路边的黑人企业家,拥有庞大的用户群。而且不会有人说总统喝的是高端可乐,黑人喝的就是低端可乐,大家都一样。

    

    我们也希望能做出这样的产品,传递这样的理念。

    

    小米扫地机器人卖1699元,谁家用都一样。不是你家用的就低端一点,我家用的就高端一点。

    

    

    

    我们能不能做到这一点?实话说,不是所有的产品都能做到,但是我们至少一直在朝这方面努力。

    

    第二个就是科技。小米是一家科技品牌公司,所以我们很多产品,哪怕是生活消费品,也是用科技的理念在做。

    

    举个例子,我们合作的一个企业是联合利华出来的团队,主要做洗衣液、洗手液。

    

    我们提出,能否结合生活中的一些痛点和小米的特点做个性产品,比如在智能技术传感器技术上做些创新。

    

    最终做出了一款“洗手机”,通过感应把内置的洗手液泡沫化,不用手接触,同时也省下大量洗手液,很环保,在公共场合很实用。

    这个小机器加洗手液卖99元,其实机器不赚钱,卖的耗材就是洗手液。那么小的东西,一年卖了大几十万台,耗材每个月换一瓶,才几块钱的成本。

    

    一年后,我们以几个亿的估值投了这个团队。我们与其他企业和团队的合作,不是简单地像淘宝、天猫,你来我这来开店,我给你卖产品。

    我们希望在每个领域里都能探索出相应的模式,与小米一起用科技创新,解决真实生活中的痛点。

    

    这就是小米的商业模式,我们希望和这些企业一起成长,享受孵化的过程,并且希望走出自己的特色,用科技属性解决用户痛点。

    

    总结一下,有品是做什么的?

    

    有品是用小米的精品模式做各种生活消费品,我们与合作企业之间不是简单的供应商和平台的关系,而是希望生态链上的每一个企业都能够用小米的创新精神和科技精神,去创造不同的可以解决生活痛点和刚需的产品,影响更多的人,为小米赢得更多的用户口碑。

    

    我们始终坚持这个理念,可以走得慢一点,在过程中与合作方一起成长。同时,希望围绕有品及小米的生态链,带出一批又一批具有创业精神的新兴品牌和产品。

    

    

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